倘若企業(yè)領導人在遵守相關部門法令、公司規(guī)章上，有任何態(tài)度上的曖昧或決策上的偏差，下級員工會何去何從？
　　
　　公司領導人的理念、風格和一言一行都會直接或間接地影響企業(yè)文化。身先士卒，是任何戰(zhàn)地指揮官領導統(tǒng)馭較基本的綱領。自古以來的每一場戰(zhàn)役，絕大多數(shù)戰(zhàn)士都是十七、八歲才剛入伍的新兵。雖說良將難求，更不可或缺的則是帶領著這些年輕小伙子，在壕溝野地里與之并肩作戰(zhàn)，既是長官、亦為父兄的基層干部。二次大戰(zhàn)歐洲盟軍較高統(tǒng)帥德懷特。艾森豪威爾將軍曾指出，盟軍勝利的非常大功勞應歸于10多萬名基層士官、班長，而非奧馬爾。布拉德利或喬治。巴頓等叱咤風云的美國一代名將。
　　
　　企業(yè)管理有如治軍帶兵，企業(yè)塑造強韌文化與軍隊培養(yǎng)旺盛士氣在本質(zhì)上亦頗為雷同。雖然企業(yè)創(chuàng)辦人、董事長和總裁等高階領導人，對企業(yè)文化的影響有帶頭及示范作用，但就如上述實地帶兵作戰(zhàn)的士官、班長，公司里中、基層領導干部對企業(yè)文化的落實及計劃項目的執(zhí)行扮演了更關鍵的角色。
　　
　　21世紀大部分國家化企業(yè)籌備復雜：行政、地區(qū)、任務、矩陣和虛擬等各種固定結構及動態(tài)編組筋脈交織。如此復雜籌備的有效管理仰賴各種基層領導人才扮演不同角色，分工合作：除了職務上的正式經(jīng)理外，還包括小組組長、知識經(jīng)理、技術導師、良師益友和意見帶領者等擁有正式或非正式領導頭銜的干部。沒有這些身手干練的士官、班長在基層領導廣大員工，企業(yè)文化就無法生根，業(yè)務上也無力與對手競爭。以前談到日本企業(yè)流行下班后的社交團聚，就是在無形間挖掘及培養(yǎng)基層領導人才的較佳手段之一，也充分顯示日企在團隊結合上的用力之深。
　　
　　領導人以身作則的精力，必須“有所為，有所不為”。正反兩面，都會造成上行下效的影響。舉例來說，為了加速項目進度，要求員工周末加班，領導干部身先士卒，不僅全程監(jiān)軍，還動用公費親自訂購豐富晚餐，給大家加餐，這是“有所為”。反之，如果同事平日下班，大伙一起聚餐，大吃一頓，只是聯(lián)絡感情，而非公干，有時主管為了籠絡人心，慷慨買單，然后大筆一揮，將之報給公司為誤餐費，即使不符合公司報賬規(guī)定，類似瑣碎的違規(guī)事件通常也無人過問。但“有所不為”的領導則可借此進行機會教育，結賬時告訴大家，因非公事，恕無法由公司埋單，明白演示遵規(guī)的企業(yè)文化。有些人可能認為這是個模棱兩可、無關痛癢的膚淺例子，但從這些小地方企業(yè)主管往往更可樹立身體力行的守法榜樣及公私分明的做事原則。
　　
　　從小家里父母、學校老師都教導我們中國是禮儀之邦，我當然也深信不疑�？墒俏腋赣H1975年首度訪美歸來，對美國大眾禮儀與公民道德贊不絕口，謂有泱泱大國之風。認為相對之下，中華民族不過虛有其名、自我陶醉而已！他指出老美開口“對不起”，閉口“謝謝您”，連對陌生人也不例外。無論乘車、購票，大家一律耐心排隊，井然有序，絕不爭先恐后。此外駕駛人一定禮讓行人優(yōu)先，按喇叭更是少有。較讓他大開眼界的是眾人出入公共場所，先行者一定扶住沉重的自動門，以保護自身后的人被門的回力打到；幾人通過之后，便有后來者自告奮勇，接手扶門任務。依此類推，久而久之，就形成了不成文的規(guī)矩。我較早到日本做生意時，對日本社會的和諧與民眾的守法也很佩服。大家按序排隊自不在話下，記得有一次周末在東京漫步碰到紅燈，那路口異常幽靜，四下無車，但不到5米寬的狹窄巷弄，所有行人卻一概止步，平靜地等待紅燈轉綠。日本民眾毫不茍且的守法精力，令人印象深刻。
　　
　　蓋凡優(yōu)異文化、善良風俗，全都來自于社會大眾對法律的信賴和制度的信心，以及上行下效、潛移默化的高水平道德規(guī)范。大家必須信任在公平體制下，守法的人受到保障、尊敬；違法的人必被處罰、鄙視。換言之，每人都遵守統(tǒng)一的游戲規(guī)則，就無需在誰吃虧、誰占便宜間斤斤計較，因為每人的利害完全相同。
　　
　　員工遵規(guī)的企業(yè)文化和公民守法的社會精力如出一轍。倘若企業(yè)領導人在遵守相關部門法令、公司規(guī)章上，有任何態(tài)度上的曖昧或決策上的偏差，下級員工將何去何從？我們對企業(yè)的社會良知，唯有訴求于其領導人和每位員工的良心。子曰：“己所不欲，勿施于人”。道理較為簡單。君子愛財，取之有道。人可以愛財，但不能貪財；可以嗜權，但不能越權。愛、嗜之念是奮發(fā)向上的原動力；貪、越之心卻是禍亂弊端的根源。