相信看過(guò)電影《特洛伊》的人，都為那場(chǎng)氣勢(shì)恢弘的傳奇戰(zhàn)爭(zhēng)而震撼。在勇氣、智慧和本領(lǐng)的大對(duì)決中，希臘人取得了較終的勝利。
　　
　　這場(chǎng)勝利也是一個(gè)夢(mèng)幻領(lǐng)導(dǎo)組合的勝利：野心勃勃的邁錫尼王阿伽門(mén)農(nóng)、驍勇善戰(zhàn)的武士阿喀琉斯、足智多謀（想出木馬計(jì)）的策士奧德修斯、善于斡旋調(diào)解的賢明長(zhǎng)者涅斯托耳，他們每一個(gè)人都在這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中扮演著關(guān)鍵而獨(dú)特的角色。他們當(dāng)中沒(méi)有一人能集多種角色于一身，獨(dú)自帶領(lǐng)贏得這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利；但當(dāng)他們聯(lián)手作戰(zhàn)時(shí)，卻所向披靡，以一場(chǎng)史詩(shī)般的戰(zhàn)役而永垂青史。
　　
　　這樣高度互補(bǔ)的無(wú)缺組合令所有企業(yè)高層都艷羨不已。如今，各企業(yè)普遍建立了互補(bǔ)型領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)，就是希望能夠集各人之長(zhǎng)，發(fā)揮出非常大的團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)。
　　
　　作者將互補(bǔ)型領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)劃分為四種類型：一是任務(wù)互補(bǔ)，比如讓CEO負(fù)責(zé)對(duì)外事務(wù)，讓COO負(fù)責(zé)內(nèi)部管理，或者安排各高管分管不同的業(yè)務(wù)或業(yè)務(wù)組合；
　　
　　二是專長(zhǎng)互補(bǔ)，比如Adobe公司的CEO奇曾具有銷售和營(yíng)銷背景，而公司總裁兼COO納拉揚(yáng)則有工程和產(chǎn)品背景；
　　
　　三是認(rèn)知互補(bǔ)，像Synopsys公司的CEO德戈伊斯和總裁兼COO陳志寬，雖然都有突出的技術(shù)專長(zhǎng)，但前者是創(chuàng)意不斷的夢(mèng)想家，后者是腳踏實(shí)地的實(shí)干家；
　　
　　四是角色互補(bǔ)，比如可口可樂(lè)公司的前CEO戈伊蘇埃塔唱"紅臉"，負(fù)責(zé)與外部利益相關(guān)者搞好關(guān)系，而當(dāng)時(shí)的COO伊韋斯特唱"白臉"，目標(biāo)就是要擊垮百事。
　　
　　互補(bǔ)型領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的好處是毋庸置疑的，但伴隨利益而來(lái)的是風(fēng)險(xiǎn)：由于成員的優(yōu)勢(shì)和風(fēng)格不同，他們追求的目標(biāo)可能會(huì)有抵觸，達(dá)到目標(biāo)的手段也不同；他們?cè)谀男┦腔I備的重要事項(xiàng)上可能產(chǎn)生分歧；此外，互補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)班子的更替也會(huì)帶來(lái)特殊的挑戰(zhàn)。比如，在磁盤(pán)驅(qū)動(dòng)器制造商希捷公司（Seagate），前COO沃特金斯在升任CEO后，其位置由威克沙姆填補(bǔ)。由于兩個(gè)人都是運(yùn)營(yíng)背景，開(kāi)始的時(shí)候，沃特金斯不愿將產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)控權(quán)交給威克沙姆。幸好沃特金斯后來(lái)意識(shí)到了這一問(wèn)題，決定從日常運(yùn)營(yíng)事務(wù)中退出，讓威克沙姆負(fù)責(zé)具體運(yùn)營(yíng)事務(wù)，才解決了這一矛盾。反觀可口可樂(lè)的伊韋斯特，他在做COO時(shí)，與當(dāng)時(shí)的CEO戈伊蘇埃塔是成功的搭檔。但當(dāng)后者意外去世、他順勢(shì)接替后，卻繼續(xù)充當(dāng)一個(gè)"超級(jí)COO"的角色，結(jié)果犯下一系列錯(cuò)誤，較終黯然下臺(tái)。
　　
　　要管理互補(bǔ)型領(lǐng)導(dǎo)所固有的這些風(fēng)險(xiǎn)，公司應(yīng)當(dāng)依賴四大支柱：共同的愿景、一致的激勵(lì)機(jī)制、溝通和信任。這四大支柱看上去都是籌備里一些比較基本的元素，但真實(shí)落到實(shí)處卻很難。一些有名的高管團(tuán)隊(duì)之所以失敗，究其根源都是因?yàn)槿狈@四大支柱的有力支撐。
　　
　　對(duì)互補(bǔ)型團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，繼任問(wèn)題也是一大挑戰(zhàn)。越是高度互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)，繼任問(wèn)題就越棘手。公司可以采取各種辦法來(lái)盡力確�；パa(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的平穩(wěn)交班。比如，任命一位經(jīng)驗(yàn)和才能與CEO有部分重疊的COO，就可以讓后者過(guò)渡到較高職位時(shí)更容易一些；采用一些更正式的程序，包括讓CEO和COO訂立協(xié)議等，約定職責(zé)逐步移交的方式；或者忽略對(duì)這兩個(gè)職位的傳統(tǒng)定義，只要角色仍然互補(bǔ)就行——比如擅長(zhǎng)管理內(nèi)部事務(wù)的COO在當(dāng)上CEO后未必要轉(zhuǎn)換角色，而是讓新COO來(lái)主外，自己則繼續(xù)主內(nèi)；另外，還可以安排一次完全的高層換崗，將原來(lái)的CEO和COO一并換掉。
　　
　　無(wú)論公司采取哪一種領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制，目的都是要將高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)巨大的互補(bǔ)潛力發(fā)揮出來(lái)，同時(shí)又避免與之相伴的危險(xiǎn)。